 |
| The World Compass（三井物産戦略研究所機関誌） 2001年3月号掲載 |
| 商社にとってのIT革命 |
|
ITに明け暮れた2000年 2000年、日本のビジネス界はITに明け、ITに暮れた。新聞や雑誌でITという言葉が目立ちはじめたのは、99年の夏ごろのことであるが、本格的にブレイクしたのは年明けであった。きっかけは、多くの企業経営者の「年頭の辞」ではなかっただろうか。新年早々の新聞には、「IT化に乗り遅れるな」、「ITで苦境を抜け出そう」など、IT、ITの活字が躍った。 下図は、日経四紙に載った「IT」という言葉が登場する記事の件数を月ごとに追ってみたものである。見てのとおり、2000年の年明けを境に、ITに触れた記事は急激に増加している。１年を通してみると11,557件。これは、97年の「規制緩和」（4,639件）、「ビッグバン」（2,471件）、92年の「バブル」（3,130件）などと比べても、桁違いに大きな数字である（以上のデータは日経テレコン21の新聞検索サービスによる）。 ITに対する認識は、2000年の初めごろには、不況脱出の突破口というようなとらえ方が一般的だった。しかし次第に、「IT革命」という言葉とともに、より大きな視野でとらえた認識も広まっていった。ITとは、産業構造や企業の仕組み、さらには私たちの生活全般に劇的な変化を及ぼすものだという認識である。 |
||
|
||
商社にとっては諸刃の剣 総合商社は、時代の先端でビジネスを展開しているだけに、ITという言葉が話題になったのも、世の中一般より半年から１年は早かった。その当初段階、99年の初めには、ITはやはり不況を突破する糸口、あるいは次代のビジネスのキーワードといったとらえ方が中心であった。そして、従来からの情報通信機器、情報サービス、コンテンツ製作など、幅広いビジネスが、ITという言葉の下、共通のビジネス領域として認識されるようになっていった。 これらのビジネスへの総合商社としてのかかわり方は多様である。ハードウエアやソフト、コンテンツの売買の仲介、海外からの技術導入、新しい事業の立ち上げ、ベンチャー企業の経営支援など。ITに関連する領域では、これまでに総合商社が展開してきたビジネスのあらゆる形態が用いられている。IT化の進展は、商社ビジネス全体の活性化につながると考えられた。 ところが、99年の秋ごろには、いささか風向きが変わってきた。IT化の進展は、商社のビジネスを根幹から揺るがしかねないという認識が広まってきたのである。その契機となったのは、IT先進国である米国から伝えられてくる、ITを商取引に活用した新しいビジネスモデルに関する情報であった。 米国におけるIT活用の事例では、どれを見ても、総合商社は登場しない。このこと自体は、総合商社の存在しない米国の事例である以上、当たり前のことだ。しかし、そうしたビジネスモデルがそのままの形で日本に導入されれば、商社は、その主業務の一つである商取引の仲介から排除されてしまいかねない。もちろん、商社の機能がすべてITに取って代わられることにはならないだろう。しかし、ITという新しい要素が加わったことで、商社の存在意義があらためて問い直されることは間違いない。 そうなると、ただ単にITを礼賛してもいられない。総合商社にとってのITは、極めて有望なビジネス領域であると同時に、商社ビジネスの存在意義を問う、いわば諸刃の剣というイメージが固まってきた。 IT革命とは何か それではそもそもIT革命とは何なのだろうか。日本の産業にとって、商社にとって、という視点を意識して、一言でまとめてしまうと、IT革命とは「技術環境の変化を背景とした、効率化の果実を伴う産業間、企業間の機能分担関係の再編成」ということになる。 ITを活用した効率化は、単にコンピュータや情報システムを導入するだけで達成されるものではない。効率化を突き詰めていくには、従来の経営資源の配分、役割分担、機能分担関係を大幅に変更することが、どうしても必要になる。ここでいう機能分担関係の再編成とは、ビジネスモデルの再構築ということでもある。 90年代後半、IT革命の成果が、まず米国において急速に顕在化したのは、人材をはじめ、産業構造や企業間の関係が、従来から流動的であったため、ITを前提としたビジネスモデルに早期に移行できたことによるものだ。逆に、日本においてそれが遅れているのは、ITの導入そのものが遅れている以上に、企業内組織、企業間関係、産業構造がいずれも硬直的で、ITという新しい技術環境に最大限に適応した体制に移行できないためである。 しかし、米国の躍進と、何よりも自らの業績不振の深刻化を受けて、日本の産業界にも機能分担関係を再編成する動きが顕著になってきた。そして、2000年には、背後にある環境変化の源がITだということが多くの企業経営者に明確に認識されたことにより、ITをはっきりと意識した形での機能再編が進み出した。その動きこそが、日本の産業界におけるIT革命といえるだろう。 産業界は激動の時代へ ITの導入にはかなり大きな初期投資が必要である。それを上回る効果を得るためには、相応の業務規模が必要であり、小さな企業が特定の業務にITを導入しようとしても採算が合わないというケースが多い。場合によっては、大企業でも難しいケースもある。 そこで、いくつもの企業が連携し、それぞれのビジネスプロセスから特定の業務を切り出して、それを集約し、ITを導入しようという動きがみられる。コアとなる機能にITを導入しようという場合には、単なる機能集約では済まず、全般的な業務統合や企業合併に至るケースもある。 その典型が大手銀行の相次ぐ統合だ。資産の劣化、外資との対抗などが背景であるが、直接的には、膨張を続けるIT投資を継続し、その回収を図るためという要因も大きい。大手銀行の再編は、いわゆる企業グループの垣根を越えて進んでおり、それが他の産業の業界再編を一段と加速させる結果にもつながった。 ただし、機能の切り出し、集約化という意味では、機能を切り出す側の企業が主体になるよりも、機能の受け皿となるビジネスが生まれ、そちらサイドのアプローチが流れを作るケースが一般的だ。アウトソーシングのビジネスである。多くの企業が、経営資源の流動性を高めるため、自らの競争力に直接かかわりのない機能を外製化する方向へ動くなか、その受け皿としてのアウトソーシング・ビジネスは、IT時代の一方の主役といえるだろう。 アウトソーシングのビジネスでは、従来見られなかったようなビジネスモデルとITに長けた技能集団を擁するベンチャー企業の活躍が目覚ましい。IT革命は、実力のある人材が、自らの創意と工夫を活かして新たに企業を立ち上げる好機をもたらした。 これらの流れが重なり合い、IT革命の時代は、既存企業が自己革新と業界再編に邁進し、新興ベンチャー企業が無数に立ち上がる、激動の時代となっているのである。 さらに、IT革命の原動力となっているITの進歩は、一段と勢いを増している。そのため、現時点でのITに適応した企業組織や産業構造も、明日には陳腐化し、さらなる再編成、再構築を迫られる可能性が高い。 技術環境の変化を拾っていくと、既に明確になっているものだけでも、携帯電話などのモバイル・インターネットの成長、インターネットへの常時接続の普及、ブロードバンド化による通信速度の高速化など、大きな影響が予想されるものが目白押しである。 これらによって、提供できるサービスも、ユーザーのニーズも変化する。そうした変化を前提にすると、現時点で優位を築いている産業や企業も安泰ではない。IT革命の時代には、企業間の競争における勝ち負けは極めて鮮明になるが、それが固定化するわけではない。すべての企業に、チャンスとピンチが繰り返し訪れる時代である。 IT革命下のチャンスとピンチ IT革命が｢効率化をともなう機能再編｣であるということは、商社にとっての「諸刃の剣」というイメージとも符合する。既に進みはじめている機能再編の動きには、商社にとってのチャンスとピンチが混在しているのである。 チャンスの方から拾ってみると、前述の情報通信機器、情報サービス、コンテンツ製作などの成長分野以外にも、より幅広い可能性が存在している。 まずは、消費者との直接の接点を持てる可能性が生じたことが挙げられる。従来は、消費者と直接の接点を持つ企業は、小売業やサービス業など、一部の業種に限られていた。しかし、インターネットが家庭へ浸透すれば、消費者とコミュニケートするために必要だった店舗などの設備や人員は、必要ではなくなるかもしれない。それは、小売業以外の企業にも、インターネットを活用することで、不振にあえぐ既存の小売業とは全く異質の、消費者を相手にしたビジネスモデルを構築できる可能性が開けてきたことを意味している。 また、商社の投資会社としての側面に注目すれば、インターネット関連を中心に、新しい技術体系を前提とした斬新なアイデアをベースに企業を起こす動きが活発化していることもチャンスととらえられるだろう。この潮流は、商社にとっては、投資機会が飛躍的に拡大することを意味している。元来、新しい事業に投資し、企業や産業を育てていくことは、商社のビジネスにおいて、商品の売買と並ぶ主要業務の一翼である。その対象がIT革命によって急増しているのである。 さらに、フィービジネスの新展開として、企業経営のIT化をサポートするビジネスが急速に伸びつつある。三井物産においては、戦略研究所のSCM推進チームの活動などがそれに当たる。総合商社は、自らが商品の売買や事業への投資など、多彩なビジネスを展開しており、その経験を踏まえたサポートが可能である。また、単なるコンサルティングだけでなく、商社が自らの事業を行っていくために持っているさまざまな機能を組み合わせて提供することもできる。そうした強みを生かせれば、先行するコンサルティングファームなどに対抗することも、あるいはすみ分けてビジネスを展開することもできるだろう。 これらのチャンスがある一方、商社の行方には、大きなピンチも横たわっている。IT化の進展は、ビジネスの在り方、とりわけ企業間で商品を売買する仕組みを根底から変えてしまう。メーカーなどの供給者から商社、問屋、卸売業者などの中間流通業者の手を介して最終ユーザーに届けられる方式に代わって、ｅマーケットプレイスやｅプロキュアメントなど、ネットを通じて売り手と買い手がじかに出会って売買を成立させる方式が主流を占めることになりそうだ。 この新しい仕組みの構築は、商社にとっても、当然大きなビジネスチャンスとなり得る。しかし、それに取って代わられるであろう中間流通業者としてのビジネスは、現時点では、商社の主要業務の一つである。場合によっては、新しい仕組みを導入したことによって、従来のビジネス、もっといえば従来あげていた利益を喪失する可能性が高い。商社にとってのIT革命が「諸刃の剣」だというのは、この辺りの事情によるものだ。 自己変革が成功の前提 2000年に入って以来、どの商社でも、諸刃の剣としてのITにどのように対応していくかという議論が活発に行われてきた。それを通して、一つの方向性が浮かび上がってきたように思える。ITを活用することが経済合理性に適っているのであれば、その流れにブレーキをかけることは不可能である。であれば、日本の産業構造や商慣行の変化をリードし、それと並行して自らも変革していく。それによって商社としての新しいポジションを確保していこうというスタンスである。 あらためて振り返ってみると、商社はこれまでも、日本の経済、産業の変化をリードすることでビジネスチャンスをつかみ、それぞれの時代に応じた役割を果たしてきた。明治の開国にあたっては海外との貿易の主導、戦前から戦後にかけては先進諸国からの工業技術の導入と事業化、国際収支の大幅な黒字と継続的な円高が問題となった70年代後半以降は日本企業の海外進出のサポート。いつの時代にも、商社は、日本の産業、経済が時代の変化に対応する介添え役であった。 商社にそれが可能だったのは、リスクを背負えるだけの資本力、自身では工場や店舗といった固定的な経営資源を持たなかった点、そして何よりも、常に優秀な人材を取り込み、時代に応じた仕事に機動的に取り組ませてきたことによるものだ。 もちろん、今までがそうだったからといって、今度もそうだと言いきれるわけではない。IT革命をリードしていくためには、商社自身が、ITを活用できる組織編成、投資事業への傾斜、消費者まで含めた顧客志向といった方向へ改革を進め、自らの将来像を描き出していくことが必要である。 柔軟で機動力にあふれた商社の強みは、変革期にこそ発揮される。ITによって経済、社会が大きく変化しようとしている現在は、まさに商社の出番であると同時に、その実力を問われる時代でもある。 関連レポート ■“WEB2.0”のインパクト （The World Compass 2006年11月号掲載） ■WEB2.0とリテールビジネス （ダイヤモンド・ホームセンター 2006年10-11月号） ■IT革命、再び−突破口、そして加速要因としてのWEB2.0− （読売ＡＤリポートｏｊｏ 2006年9月号掲載） ■フロンティアに挑む商社の力 （The World Compass 2004年7-8月号掲載） |
||
| Works総リスト |
